陈秉文心中有了底，「关于合作的具体事宜，我的同事凌佩仪女士会与贵所进一步对接。

我们希望尽快启动合作。」

「很高兴能与陈先生合作。」霍克站起身，再次与陈秉文握手，「我们会组建一个精干的小组，专门服务您的需求。

相信通过我们的共同努力，能为您的北美业务扫清障碍，把握机遇。」

与霍克会面后第三天，陈秉文在陈记北美分公司会议室召开了核心团队会议。

凌佩仪、李明、以及从北美各地赶来的大区销售经理参加了会议。

陈秉文没有绕圈子，直接切入主题。

「过去一个月的考察，对于北美的情况，我基本上都了解清楚了。

百事和可口可乐的渠道压制是现实，短期内难以硬碰硬。」

他目光扫过众人，「现在，我们必须确定脉动在美国市场的生存和发展策略

」

经过近一个月的实地考察、数据分析和高层接触，陈秉文对北美市场的策略思路已经有了非常明确的思路。

第一，北美市场销售策略必须区域差异化。

绝不能一套方案打全国，必须进行区域差异化处理。

在加州、纽约等高知、多元化市场，主打「健康活力」的概念。

在德州、中西部等传统市场，则需强调补充能量、运动后恢复。

全国性的品牌gg则突出「来自东方的神秘活力」这一独特卖点，制造好奇感和话题性。

第二，渠道策略调整为「重点突破+渗透蚕食」。

集中有限资源，优先攻克东西海岸主要城市的大型连锁超市和沃尔玛等正在兴起的大卖场，力争入场并获得好的陈列位，确保基础销量。

同时，在两乐强势控制的传统渠道，采取更灵活的渗透战术。

与两乐实现差异化竞争，一点点蚕食。

第三，也是更为长远的布局。

是开始构建政府关系和政策壁垒。

把政府资源和政策游说视为一种市场壁垒来经营。

利用规则和政策，无形中抬高竞争门槛，让后来的模仿者要么进不来，要么进来后也因成本或标准问题而难以盈利。

「最后，」安排完市场销售策略，陈秉文话锋一转，提到了一个相对具体的技术问题，「为了提高决策效率，我们必须改善内部的信息管理。

目前靠各地报表汇总、电话沟通的方式太慢，而且数据容易失真。

我决定，引入计算机系统来管理销售和库存信息。」

听到这话，几位销售经理面面相觑，脸上露出些许茫然。

计算机在1980年对大多数商人来说，还是昂贵而神秘的新鲜事物。

李明试探性地问：「陈生，那个成本很高，而且操作起来恐怕————」

「不，不用那种大型机。」陈秉文摆摆手，「我了解过，现在市场上已经有适用于个人的苹果电脑出售，学习起来也不像想像中那么难。」

他看向众人，解释道：「先在纽约、洛杉矶、芝加哥这几个核心区域的办公室配备苹果电脑和软体。

各区域的销售数据和库

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